Philips zet historische, maar risicovolle stap

woensdag 24 september 2014

Is het een briljante zet of het einde van Philips als zelfstandig bedrijf? Het is een vraag die voorlopig niet kan worden beantwoord, maar bestuursvoorzitter Frans van Houten heeft een drastische stap gezet door een opsplitsing aan te kondigen van het Philips-concern. Het technologiebedrijf bundelt zijn activiteiten op het gebied van medische systemen en persoonlijke gezondheidszorg en huishoudelijke apparaten. De lichttak, waarmee Philips nota bene in 1891 begon, komt op eigen benen te staan.

 

Onverwachts en risicovol

Opsplitsing staat hoog op wensenlijstjes die circuleren bij beleggers en analisten die Philips volgen, maar het besluit kwam gisteren onverwachts. Analisten gingen ervan uit dat Van Houten eerst de diverse problemen bij de divisies Healthcare en Lighting wilde oplossen. Dat kan nog altijd. Voor de transformatie is twaalf tot achttien maanden uitgetrokken, waarmee Philips zichzelf de tijd geeft om deze in goede banen te leiden. Het gaat om een majeure operatie, die ook voor de 115.000 huidige werknemers bij het concern ingrijpend zal zijn.

Het concern zet een risicovolle stap. Dergelijke transformaties bieden voor concurrenten, maar ook financiële partijen kansen om op de nieuwe bedrijven te duiken. Philips gaat verder met activiteiten die nog maar een omzet hebben van € 15 mrd. Het lichtbedrijf, exclusief de nog te verzelfstandigen onderdelen die componenten maken, is goed voor € 7 mrd aan inkomsten. Beide bedrijven begeven zich op markten die volgens Philips een omvang hebben van respectievelijk meer dan € 100 mrd en € 60 mrd.

 

Snel handelen

Van Houten erkende gisteren dat Philips zich 'mogelijk blootstelt aan risico's'. 'Maar beide bedrijven zijn leiders op hun terrein. We denken dat als we snel handelen en goed waarde creëren, we ons geen zorgen hoeven te maken over vormen van activisme (bij de aandeelhouders, red.) en overnames.'

Beleggers duwden gisteren het aandeel Philips 3,45% omhoog naar een koers van € 24,31. Het bedrijf presteerde dit jaar ondermaats op de beurs. Sinds een piek van ruim € 28 halverwege januari is het aandeel met 13% ingezakt.

 

Moedige stap

De daling is vooral veroorzaakt door zorgen bij aandeelhouders over de stilstand bij het bedrijf. Door tegenvallende marktontwikkelingen groeide de omzet niet meer. Philips waarschuwde ook dat verbetering van de winstmarges dit jaar niet mogelijk is.

Volgens Van Houten zet Philips nu een 'moedige stap'. 'We hoeven maar naar Finland te kijken hoe bedrijven hun relevantie kunnen verliezen', zo verwees hij naar de dramatische teloorgang van Nokia, ooit 's werelds grootste fabrikant van mobiele telefoons en uiteindelijk prooi van het Amerikaanse softwareconcern Microsoft.

Bron: FD

  

Samenvatting:

Bestuursvoorzitter Frans van Houten heeft een drastische stap gezet door een opsplitsing aan te kondigen van het Philips-concern. De activiteiten op het gebied van medische systemen en persoonlijke gezondheidszorg en huishoudelijke apparaten worden gebundeld, de lichttak komt op eigen benen te staan. Deze opsplitsing stond hoog op het wensenlijstje bij beleggers en analisten. Voor deze transformatie is een tijdbestek van 12 tot 18 maanden uitgetrokken. Door deze opsplitsing zet Philips een risicovolle stap, voor concurrenten maar ook voor financiële partijen die zich op nieuwe bedrijven richten.

Van Houten erkent dat Philips zich mogelijk blootstelt aan risico’s, maar zegt er het volgende over: 'Maar beide bedrijven zijn leiders op hun terrein. We denken dat als we snel handelen en goed waarde creëren, we ons geen zorgen hoeven te maken over vormen van activisme (bij de aandeelhouders, red.) en overnames.' Philips presteerde dit jaar onder de maat op de beurs. Halverwege januari was er een piek van €28,- nu is het aandeel met 13% ingezakt. Deze daling wordt voornamelijk veroorzaakt door zorgen bij de aandeelhouders over stilstand bij het bedrijf. Ook gaf Philips een waarschuwing af dat er geen verbetering van de winstmarge zal zijn dit jaar.

 

Relevantie en commentaar:

De stap die Philips neemt is, zoals Frans van Houten zelf ook al zegt, een risicovolle stap. Philips wordt opgesplitst en is daarmee kleiner en minder machtig. Dit zorgt ervoor dat het bedrijf makkelijker over te nemen is. Het bedrijf is in handen van aandeelhouders en kan dus zeker overgenomen worden. Het idee dat een enorm bedrijf als Philips nooit overgenomen kan worden is een illusie, dat dacht men ook over Hilton Hotels.
Daarnaast blijft Frans van Houten redelijk vaag in zijn uitleg hoe Philips dit risico gaat verkleinen. Hij heeft het over snel handelen en meer waarde creëren, maar dit is geen concreet antwoord.
De opsplitsing kan wel positieve gevolgen hebben voor Philips als bedrijf. Doordat het bedrijf minder bedrijfsactiviteiten voert kan de organisatie als geheel flexibeler en gespecialiseerder worden en haar eigen bedrijfsactiviteiten perfectioneren.

 

Relatie met module:

De strategie die een bedrijf voert dient ervoor om de doelen die dit bedrijf zich gesteld heeft te verwezenlijken. Strategie is daarmee dus een plan om bepaalde doelen te behalen. Het wordt op topniveau bepaald en heeft een grote impact op de dagelijkse gang van zaken in een bedrijf.
Philips heeft zichzelf als bedrijf zijnde ook bepaalde doelen gesteld. Om deze doelen te kunnen behalen is er door het topmanagement nagedacht over de beste manier om dit te doen. Een onderdeel van deze strategie is het opsplitsen van het bedrijf in twee verschillende takken. Dit wordt gedaan omdat de groei van het bedrijf stagneert en het bedrijf er financieel niet voor de wind gaat. Met deze opsplitsing probeert Philips meer waarde te creëren voor het bedrijf en haar producten.
Omdat deze beslissing deel uitmaakt van de strategie die Philips opgesteld heeft, is dit de relatie met de module.

  

Supers dubben over een eigen discountformule

Dinsdag 23 september 2014

 

Het concept van de full-service-supermarkt staat in heel Europa onder druk. Daar verandering in brengen is niet eenvoudig.

De oorzaken van de crisis die full-service-supermarkten in heel Europa treft, zijn helder; ze zien omzet weglekken naar discountwinkels en verliezen hun goede naam aan nieuwe, luxere ketens. Ook daarheen verdwijnt omzet. Maar zo duidelijk als de oorzaak is, zo lastig is de oplossing.

 

In dubio

In het vergroten van het eigen budgetaanbod, zoals Tesco momenteel doet met grote voordeelstraten in haar winkels, zien marktvolgers weinig. ‘Als je alles wilt afdekken in een winkel, heb je geen identiteit’, zegt Bruno Monteyne. Hij werkte lang bij Tesco en is nu retailanalist bij Sanford Bernstein. ‘Klanten voelen zich tweederangs als ze bij een normale supermarkt budgetartikelen gaan kopen.’ Rabobank-analist Patrick Roquas wijst erop dat de kwaliteit van de huismerken van bijvoorbeeld Lidl bovendien vaak beter is dan die van de budgetlijnen van reguliere supermarkten. ‘Dan moet je dus niet je budgetlijn uitbreiden, maar je assortiment verbeteren.’

Een recent onderzoek van IPLC, een adviesbureau op het gebied van private labels, stelt dat deze strategie bovendien een gevaar in zich herbergt. ‘Wanneer producten worden ervaren als kwalitatief minderwaardig, kan dat een negatieve impact hebben op het vertrouwen van de shopper in het merk van de retailer.’

 

Nieuwe formule

Retailexpert Ton Bos pleit voor oprichting van een eigen discountformule door Albert Heijn. Bos: ‘Discount is enige groeimarkt. Veel traditionele discounters zijn geprofessionaliseerd zonder afscheid te nemen van de lage prijzen. Daar moeten de kwaliteitswinkels een antwoord op vinden.’ Hij wijst er overigens wel op dat de supermarktketen tegelijkertijd de eigen formule duidelijker moet profileren. ‘Meer afhaalmogelijkheden voor de grote winkels, meer diensten en alle service.’

Het plan van Bos schurkt dicht aan tegen de oplossing die Monteyne ziet voor Tesco: opknippen in drie delen, te weten een discountformule, een formule die het midden van de markt bedient en een formule die de bovenkant van de markt afdekt. Hij tekent daarbij aan dat die oplossing in zijn ogen specifiek voor Tesco geldt. ‘Het concern is te groot om zich in zijn geheel te herpositioneren. Bovendien is de concurrentie in Groot-Brittannië zowel aan de onderkant als aan de bovenkant van de markt veel groter dan bijvoorbeeld in Nederland. Alleen aan de bovenkant moet het bedrijf al opboksen tegen Waitrose, M&S Foods en Sainsbury’s’. Aan de onderkant is naast Aldi en Lidl een partij als Poundland actief. Deze zomer kwam daar dankzij een samenwerking van Sainsbury’s en het Deense Netto, een vierde speler van formaat bij.

 

Succesmodel uit Duitsland

Zowel Bos als retailkenner Laurens Sloot wijst op de Duitse full-service-supermarkten Edeka en Rewe, die de verscheidene marktsegmenten al veel langer met aparte formules bedienen. ‘Beiden probeerden twintig jaar lang in de kosten te snijden en lage prijzenlijnen te introduceren, maar dat bleek met hun keten van toeleveranciers niet vol te houden’, aldus Sloot. Hij vertelt dat vervolgens voor differentiatie werd gekozen.

Met Edeka Zurheide en Edeka Hieber heeft het bedrijf nu een aantal superluxe supermarkten in de markt gezet. ‘De een heeft een eigen brouwerij, de ander de beste koffiebars van Duitsland.’ Naast het hogere segment, bedienen beide bedrijven ook de onderkant van de markt met een eigen discountketen, weet Bos. Rewe doet dat met Penny en Edeka met Netto. ‘En in Frankrijk koopt Carrefour de drie jaar geleden afgestoten discountformule Dia terug.’

 

Mislukking Delhaize

Dat ook die werkwijze niet zaligmakend is, blijkt uit de bevindingen van het Belgische Delhaize. De in 2004 opgerichte Amerikaanse discountformule Bottom Dollar Food behoort onder de nieuwe topman Frans Muller niet langer tot de kernactiviteiten. Analisten melden dat het verkoopproces van de keten in volle gang is. De discountactiviteiten van Delhaize in België onder de naam Red Market, zijn zwaar verlieslijdend. Analist Patrick Roquas van Rabobank concludeert daaruit dat de aanpak die Bos, Sloot en Monteyne voor zich zien niet altijd een succes hoeft te zijn. ‘Discount is een vak apart. Ik zou zeggen: schoenmaker blijf bij je leest.’

Wat Albert Heijn betreft denkt Roquas dat het eerder terug moet naar meer service en kwaliteit dan naar minder. ‘Zet bijvoorbeeld weer een gediplomeerd slager in de winkels en maak een paar slagen bij vers en kant-en-klaar’, zegt hij. Daarnaast mogen er ook in de breedte wel wat keuzes worden gemaakt, volgens de analist. ‘Klanten hoeven de keuze niet tussen acht verschillende soorten wc-papier. Je kan prima full-service blijven en toch op die gebieden scherpere keuzes maken en kiezen voor kwaliteit.’

 

Potentie Albert Heijn

Sanford Bernstein-analist Monteyne wijst erop dat Albert Heijn de gewenste stappen naar meer service en kwaliteit zou moeten kunnen maken. ‘In de eerste plaats omdat het een beetje terug is naar wat ze ooit al waren’, zegt hij. ‘En in de tweede plaats omdat Ahold in de VS met Giant eigenlijk hetzelfde trucje heeft gedaan. Sinds de grote groei van Wal-Mart is Giant stapje voor stapje omhoog geklommen in de markt. Nu zie je op veel plaatsen dat mensen hun dagelijkse boodschappen doen bij Wal-Mart en voor de lekkere dingen naar de Giant gaan aan de andere kant van de parkeerplaats.’ 

Bron: FD

 

Samenvatting:

De discountsupermarkten zijn in opkomst en veel andere supermarktketens, die zich niet specialiseren in de discountmarkt, proberen hierop in te springen. In elk land proberen supermarktketens op hun eigen manier deze markt te bedienen, met wisselend succes. Verschillende marktexperts waarschuwen echter voor de discountstrategieën die bedrijven als Ahold en Tesco voeren. Zij dragen verschillende oplossingen aan om zich te handhaven in de markt. Deze oplossingen zijn:

• Deel de supermarkten in verschillende delen op (discount-, midden- en hoog prijssegment);
• Differentieer jezelf van de discountsupers;
• Focussen op kwaliteit en service.

Elke marktexpert heeft zo zijn eigen kijk op het probleem, maar ze zijn het er allemaal over eens dat supermarkten in een hoger prijssegment niet moeten proberen om de discountsupers er op prijs uit te concurreren.

 

Relevantie en commentaar:

Het artikel is erg recent geschreven en gaat over de actuele problemen die deze supermarktketens hebben. De reguliere supers hebben te maken met stagnerende markten, terwijl de discountmarkt juist groeiende is. Op strategisch niveau vraagt dit om aanpassingen binnen de organisatie zelf om een oplossing te zoeken. Het topmanagement van de supermarktketens zal een koers moeten uitzetten, of haar huidige koers moeten bijstellen om deze problemen bij te stellen. Dit vraagt om veranderende doelen en daarmee ook een veranderende strategie. De voorbeelden die in de tekst genoemd worden, zowel de huidige strategieën van de supers en de aanbevolen, laten zien hoe de ketens inspelen en wellicht zouden moeten inspelen op de veranderende markt. Het is logisch dat bedrijven op deze markt proberen in te spelen en hun eigen discountsegment proberen te beginnen of uit te breiden. Maar toch moeten bedrijven hun eigen identiteit niet verliezen. Albert Heijn staat voor kwaliteit bijvoorbeeld en het aanbieden van heel goedkope producten doet het imago van deze supermarkt niet goed. Supermarkten zouden zich op kwaliteit kunnen differentiëren van de discountsupermarkten, maar nog steeds betaalbaar blijven.

Relatie met module:

Dit artikel heeft betrekking op de strategieën die verschillende grote supermarktenketens voeren ten opzichte van de discountsketens. Doordat reguliere supers te maken hebben met stagnerende markten terwijl het in de discountmarkt voortvarend gaat. Dit vraagt op strategisch niveau aanpassingen. Dit maakt de relatie met de module.

 

Investeerder stort zich op markt van straatmeubilair

Maandag 8 september 2014

 

De Amsterdamse investeringsmaatschappij Convent Capital, waarin de bemiddelde familie Van Puijenbroek deelneemt, slaat zijn slag in de markt van straatmeubilair. De investeerder neemt VelopA in Leiderdorp over, de grootste aanbieder van straatbankjes, fietsrekken en speelwerktuigen in Nederland.

De investeringsmaatschappij is drie jaar geleden opgericht door zakenduo Dirk Hoorn en Maarten Meijnen. Doel is winstgevende activiteiten te ontplooien die bijdragen aan verduurzaming van de economie. Deelnemer van het eerste uur is de IJmuidense familie Kloosterboer, die haar vermogen verdiende met exploitatie van koel- en vrieshuizen. Een tweede grote participant is Van Puijenbroek Participaties, het investeringsvehikel van de gelijknamige Brabantse familie, bekend als grootaandeelhouder van Telegraaf Media Groep. Daarnaast zijn nog drie individuele ondernemers aan Convent verbonden.

 

Miljoenensom
Hoeveel de twee families aan risicokapitaal beschikbaar stellen blijft geheim. Wel is duidelijk dat het om een miljoenensom gaat. Met de overname van VelopA, opgericht in 1959, is een bedrag gemoeid van € 5,8 mln, voor 60% gefinancierd met eigen vermogen.

Voor Convent is de jongste overname een deal van formaat. De investeerder had al enkele belangen in de branche van straatmeubilair, samen goed voor een omzet van € 6 mln. Daar komt nu € 21 mln bij. De omzet bij elkaar opgeteld zorgt voor een marktaandeel van 20 à 25%.

Convent stopt zijn geld in een markt waar het ploeteren is. Gemeenten, die grote klant zijn, kampen met krappe budgeten en spelen leveranciers tegen elkaar uit. VelopA heeft vorig jaar orders geboekt met lagere marges. Bovendien waren enkele projecten onderschat. Het bedrijf moest daar geld op toeleggen, blijkt uit het jaarverslag. De winst van € 400.000 in het jaar ervoor sloeg om in een verlies van dezelfde omvang. De verslechterde financiële positie was voor VelopA aanleiding externe geldschieters te zoeken.

 

Leaseformule
Onder de nieuwe eigenaar wordt selectiever omgegaan met het aannemen van orders. ‘We gaan niet meer op elke tender inschrijven’, zegt fondsbeheerder Dirk Hoorn. Een nieuw aangestelde directeur bij VelopA heeft de touwtjes aangehaald. De effecten zijn al zichtbaar. De brutomarge is verbeterd. Dit jaar wordt weer een positief resultaat verwacht.

Inspelend op het krappe investeringsbudget van gemeenten heeft Convent een leaseformule voor straatmeubilair ontwikkeld. De investeerder heeft daarmee ervaring opgedaan bij Pleinplan, leverancier van speelwerktuigen voor schoolpleinen. ‘Ook scholen moeten woekeren met hun geldmiddelen. Lease blijkt dan goed te werken’, zo stelt Hoorn.

 

De verduurzaming krijgt gestalte door bankjes en fietsrekken na afloop van de leasetermijn terug te nemen, op te knappen, en weer opnieuw in de markt aan te bieden. Het gevolg is dat VelopA zijn buitenmateriaal niet langer in het buitenland kan laten maken. De productie wordt teruggehaald uit Oost-Europa. Er komt een nieuwe fabriek in Nederland, een investering van € 2 mln à € 3 mln.

Convent mikt met zijn fonds op een jaarlijks rendement van 20%, een norm die in de eerste drie jaar ruimschoots is gehaald. Naast investeringen in buitenmeubilair is deze zomer een eerste deelneming te gelde gemaakt. Het Belgische Contraload, een poolingbedrijf van plastic pallets voor de voedingssector, is met winst verkocht aan collega-investeerder Down to Earth. De onderneming groeide zo hard dat het kapitaalbeslag voor Convent te groot werd, reden om de aandelen van de hand te doen.

Bron: FD

  

Samenvatting:

De Amsterdamse investeringsmaatschappij Convent Capital slaat zijn slag in de markt van straatmeubilair door VelopA in Leiderdorp over te nemen. VelopA was de grootste aanbieder van straatbankjes, fietsrekken en speelwerktuigen in Nederland. Het doel van de investeringsmaatschappij is om winstgevende activiteiten te ontplooien die bijdragen aan verduurzaming van de economie.

Convent Capital stopt zijn geld in een markt waarin het niet makkelijk is. Gemeenten, die grote klant zijn, spelen leveranciers tegen elkaar uit door te krappe budgeten.

De nieuw aangestelde directeur bij VelopA heeft de touwtjes strak getrokken. Dit werpt meteen zijn vruchten af, de brutomarge is meteen verbeterd. Daarnaast wil VelopA inspelen op de krappe investeringsbudgeten van de gemeenten, door het opstellen van een leaseformule van straatmeubilair. Duurzaamheid komt hierin naar voren door de bankjes en fietsrekken na afloop van de leasetermijn terug te nemen, op te knappen, en weer opnieuw in de markt aan te bieden.

 

Relevantie en commentaar:

Met het overnemen van het bedrijf VelopA wordt getracht om deze doelstelling te behalen. In de tekst valt duidelijk te lezen hoe de strategie van Convent met betrekking tot VelopA in zijn werk gaat. Er wordt een nieuwe directeur aangesteld die de touwtjes aanhaalt, die saneert. Ook probeert men op een duurzame manier te werk te gaan. De productie wordt teruggehaald uit Oost-Europa en men gaat verouderd straatmeubilair terughalen en opknappen. In de tekst valt te lezen dat deze strategie gunstig uitpakt voor het bedrijf. Er wordt een positief resultaat verwacht en het bedrijf gaat op een duurzamere manier te werkt. De tekst laat duidelijk zien wat voor een effect een nieuwe strategie op een bedrijf kan hebben.

 

Relatie met module:

Dit artikel heeft betrekking op een investeerder die op een duurzame manier winst probeert te behalen. Dit is de hoofddoelstelling van de investeerder. Hierop wordt de strategie bepaald. Convent speurt de markt af naar potentieel winstgevende activiteiten die daarnaast ook het potentieel hebben om winstgevend te zijn. Dit is de relatie met de module.

 

Corbion komt dit najaar met nieuwe strategie

Woensdag 13 augustus 2014

 

Biotechbedrijf Corbion past zijn strategie en financiële doelen aan. In november geeft het bedrijf, voortgekomen uit CSM, hierover meer duidelijkheid. Dit meldt Corbion in zijn halfjaarbericht. Bij het bedrijf is de bestuurstop compleet vervangen, nadat de splitsing van CSM in een voedings- en een biotechbedrijf was afgerond.

 

Corbion zit momenteel middenin een onderzoek naar de toekomstige mogelijkheden voor groei en waardecreatie voor aandeelhouders, stelt de nieuwe topman Tjerk de Ruiter in een persverklaring. Het bedrijf kijkt naar productstrategieën, kostenstructuur en kerncapaciteiten van het bedrijf.

In een toelichting wilde De Ruiter vanochtend niet vooruitlopen op de uitkomsten van het strategie-onderzoek. Het bedrijf doet de studie op eigen kracht. Er zijn geen externe consultants bij betrokken.

 

Dalende omzet

Snelle groei zit er voorlopig niet in. De omzet daalde het afgelopen kwartaal met 0,9% tot € 188,3 mln. Exclusief het effect van wisselkoersen was sprake van een (autonome) groei van 1,1%. Het bedrijfsresultaat (ebitda) zakte € 6,5 mln euro tot € 22,7 mln. De operationele marge daalde in het tweede kwartaal van 14,3% naar 14%. Vorig jaar kondigde de toenmalige topman Gerard Hoetmer aan te streven naar 9%-omzetgroei per jaar en een winstmarge (ebitda/omzet) van minstens 15%. De nettowinst bedroeg in het eerste halfjaar € 0,4 mln, tegenover € 29 mln verlies in dezelfde periode vorig jaar. Dat verlies kwam echter voor rekening van het onderdeel – de bakkerij-ingrediënten – dat nu is afgesplitst.

 

Bij het onderdeel biochemicals, bekend onder de naam Purac, werd de sterke groei van omzet, autonome groei en operationeel resultaat uit het eerste kwartaal voortgezet. Bij bio-ingredienten was er daling van omzet, een negatieve autonome groei van 2,2%, en een lager operationeel resultaat. Over het halfjaar steeg de omzet licht naar € 371 mln, van € 370,5 mln en nam de ebitda voor bijzondere posten ook licht toe tot € 51,4 mln van € 50,8 mln.

 

Verwachting

Het concern uit Amsterdam verwacht dat de marktomstandigheden in de rest van 2014 gelijk blijven, maar ziet eerste tekenen van verbetering in volumegroei voor bio-ingredienten, terwijl volumegroei voor biochemicals uitdagender wordt. Corbion geeft geen concrete winstverwachting voor het hele jaar.

De ontwikkelingen in Oekraïne hebben nauwelijks materieel effect op de resultaten van Corbion, zo verklaarde De Ruiter. Dat geldt evenzeer voor de politieke spanningen, die zich afgelopen voorjaar in Thailand voordeden. Corbion heeft een belangrijke productielocatie in dit land. In juni lag die tijdelijk stil, maar dit had niets te maken met de politieke verwikkelingen aldaar. De tijdelijke onderbreking van de werkzaamheden zal de resultaten dit jaar met in totaal € 1,5 mln negatief beïnvloeden.

 

Koers daalt

Op de Amsterdamse effectenbeurs daalt het aandeel Corbion. Na een kwartier handel noteerde het fonds bijna 3% lager op € 12,82.

Bron: FD

 

Samenvatting:

Biotechbedrijf Corbion, voorgekomen uit CSM, past zijn strategie en financiële doelen aan. Na de splitsing van CSM was afgerond in een voedings- en biobedrijf is de bestuurstop compleet vervangen. OP dit moment kijkt het bedrijf naar productstrategieën, kostenstructuur en kerncapaciteiten. Dit kan leiden naar toekomstige mogelijkheden voor groei en waardecreactie voor aandeelhouders. Snelle groei wordt niet verwacht nadat de omzet daalde met 0,9% het afgelopen kwartaal. Het concern verwacht dat de marktomstandigheden voor de rest van het jaar 2014 gelijk blijven. Er worden wel eerste tekenen van verbetering gezien in de volumegroei voor bio-ingredienten, daarnaast wordt een volumegroei voor biochemicals uitdagender.

De ontwikkelingen in Oekraïne hebben nauwelijks materieel effect op het resultaat. Dit geldt ook voor de politieke spanningen die zich in Thailand afspeelden. Corbion heeft een belangrijke productielocatie in Thailand. De tijdelijke onderbreking van de werkzaamheden zal het resultaat €1,5 mln negatief beïnvloeden.

 

Relevantie en commentaar:

zoals de nieuwe topman Tjerk de Ruiter zegt zit Corbion midden in een onderzoek naar toekomstige groei en waardecreatie. Nadat de complete bestuurstop is vervangen. Nieuwe strategieën en financiële doelen zullen in november bekent worden gemaakt. Dit komt door de dalende omzet waar het bedrijf mee kampt. Dit lijkt mij een goede beweging, nieuwe strategie, biedt nieuwe kansen. Ook wordt er gemeld dat de ontwikkelingen in Oekraïne en Thailand nauwelijks effect hebben op de resultaten van Corbion.

 

Relatie met module:

door het onderzoek naar toekomstige mogelijkheden voor groei en waarde creatie voor aandeelhouders zal Corbion zijn strategie en financiële doelen veranderen. Hierbij wordt gekeken naar productstrategieën, kostenstructuur en kerncapaciteiten. Dit is de relatie met de module.